让梦想从这里开始

因为有了梦想,我们才能拥有奋斗的目标,而这些目标凝结成希望的萌芽,在汗水与泪水浇灌下,绽放成功之花。

本文系深潜atom第477篇原创作品

2022年4月20日,刚刚发布2021年财报的老板电器,闹了一个大笑话——“实现营业收入101.48元,同比增长24.84%”——这是财报给出的数据。

4月23日,老板电器紧急发布公告,解释说这是书写错误并进行更正,并表示“信息披露内容的真实、准确和完整,没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏;对广大投资者深表歉意”。歉意还好说,但广大投资者真的经不起这么被惊吓。

尽管做了及时更正,但细心的媒体还是注意到,增收不增利,是老板电器这份财报最重要的核心信息。根据财报,2021年老板电器营收101.48亿元,同比增长24.84%,首次破百亿;但归属于上市公司股东的净利润13.34亿元,同比下降19.66%;基本每股收益1.41元。利而润下降,主要由非经营活动的其他利润的减少或损失的增长和费用的增长导致。

01

成也“老板”,困也老板

老板电器无疑是改革开放的先行者。上个世纪70年代末,老板电器就开始了创业之旅。在无技术、无设备、无资金的情况下,几个创始合伙人筹集了两千元,又借贷了两千元,最后凭借三把老虎钳和榔头等基础劳动工具办起了老板电器的前身余杭县红星五金厂。

正是因为这种敢为天下先的精神,据说,任建华对自己拥有“老板”这个名号非常自豪。总会在适当的场合跟人讲“在中国,我是唯一经过国家认定的‘老板’!”这句自我宣告,其实有这很深的历史烙印,也有很强的的身份认同的焦虑。在七八十年代,“老板”还是一个很有心理负担的职业和头衔。甚至“老板”这个商标,一开始被认为与社会主流价值观不符合,没有被批准注册。

但拿到“老板”商标注册后老板电器,很快就开启了高举高打的架势,1988年就开始在中央广播电台花钱投放广告。有今天的营销术语来讲,这绝对是提前占领用户心智的壮举。尤其是在媒体渠道很狭窄的年月,这种投放无疑是触达率和种草率都极高的。

△老板抽油烟机

但随着改革春风越来越强劲,“老板”不再有什么心理负担,成了成功的榜样,也成为了很多人奋斗的目标。“老板”这个品牌,能带来的影响力和认可度,可想而知。在过去的三十年里,从乡村到城市,经历了农转非和鱼跃龙门到逐渐稀松平常的过程,城市化覆盖的人群越来越多。在这种情况下,老板的先发优势,逐渐就被其他竞品冲淡了。

最近的例子就是,小米生态链集结了一堆的主打性价比和智能化的白家电。这对于传统品牌而言,无疑是一种冲击。它揭示的一个核心真相就是,白家电的生产,代工环节的生产力已经足够发达,只要能在供应链、销售渠道、品牌营销方面下足功夫,后来者依旧有机会。

更重要的是,三十年,差不多就是一代人成长起来的时间区间。相对于新生代,老板电器是一个相对老化的品牌了。成也老板,困也老板,这就是“老板”这种高度个性化的品牌名,本身所蕴含的风险。当足够多的人都梦想成为“老板”时,“老板”就能赢得极大地价值认同感;但这个身份认同变得稀松平常后,吸引力就会下跌。

02

打包销售的策略没有错,

但调整速度太慢

这次财报公布后,财报中还有一个信息让媒体和投资者担心。那就是虽然增速极高,但是随着房地产企业遭遇的困境逐渐浮出水面,老板电器的渠道销售所带来的的风险也在明细和增加。

比如,来自恒大精装修业务的6.6亿元应收款项和票据违约,只能全部计提信用减值损失。这直接砍掉了老板电器近三成的营业利润,导致营业利润同比下降21.33%。

老板电器有三个主要的销售渠道,线下零售、线上电商、工程渠道。前两块,都是2C的业务,工程渠道是2B业务。2B业务的特点就是,起量快,但回款周期长。

有数据显示,全国房企百强企业中,超过85%都是老板电器的合作商,公司厨电产品在工程渠道市场份额连续5年稳居市场第一。工程渠道收入占比,从2016年的6%左右提升至2020年的23%。但2021年房地产,尤其是恒大暴雷的传闻,就已经风声鹤唳。这种过度依赖强渠道的捆绑销售,也会伴随着房地产行业调整的情况逐渐显现。这中间更大的风险在于,当渠道销售过强时,C端销售的精力很难不被削弱,等再要去强化和消费者的链接时,就会显得吃力。

比如,这几年,在家电领域,智能化已经不再是很新的概念了。但厂家明显在向着利润空间更高的单品进发,比如扫地机器人,洗地机。我们也会发现,一直在C端保持敏锐度的家电企业,品类也会更加丰富,在新兴互联网平台的投放和展示也会更加的密集。

△智慧电器

房住不炒,作为国策,上上下下已经传达了好几年,核心就是要降低对于房地产的预期,挤压过高的泡沫和杠杆。按理说,作为一家体量如此之大的家电企业,老板电器应该有足够的政策敏感和高度。但却在这个过程里,没有看到太多及时调整策略和方向的努力,把渠道销售当做房间里看不见的大象,着实令人遗憾。

很多论者将老板电器的发展的天花板,归咎于管理层的老化,这是有相当道理的。比如过度依赖渠道销售,这就是典型的老一代生意人的思维和行为方式。当然,某种意义上,也只有足够“老”,才能有资格和交情拿下这种B端的渠道。“老”不是一种负担和累赘,重要的是,要保持品牌和研发的“新”。

破局的核心,无非还是两个,孵化更有接受度和影响力的新品牌,提升科技含量,增加产品独特性。比如,这些年风头正劲的戴森,无论是吸尘器、还是吹风机,都可圈可点。除了科技含量本身,这些产品的成功,都瞄准了颗粒度更加精细的用户需求和使用场景。换句话说,就是更有用户和产品思维。而这才是作为传统家电企业的老板电器,最需要补课的短板。





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